Existem vários pontos de atenção numa empresa, e todos têm a sua importância.

O ponto mais importante são as pessoas que geram resultados, me refiro àqueles profissionais comprometidos. Para permanecerem comprometidos, precisam ser permanentemente respeitados, ouvidos e valorizados. Partindo dessa premissa obrigatória, um gestor deve definir o foco do negócio, que é medido pelo tempo que ele direciona o seu time nas estratégias e ações.

Existem três principais pontos que gestores focam quase toda a sua energia:

Concorrentes: A maior parte dos gestores, diria dos perdedores, passa muito tempo querendo saber o que a concorrência está fazendo, com a finalidade de imitar, buscando anular as estratégias deles, ignorando se elas têm algum resultado prático. Exemplos:

• Altos investimentos em anúncios em redes sociais, feiras e eventos sem saber de fato se isso está gerando resultados ou somente um grande furo no caixa.
• Outra situação são estratégias ou direcionamentos, formatação de canais de vendas só porque os outros estão fazendo, não querendo ficar para trás.

Produto: Não existe uma empresa de sucesso sem produtos. Claro que é preciso oferecer algo que o mercado compre, do contrário o futuro estará comprometido. O problema de focar demais no produto é torná-lo o centro das atenções da empresa. Seguem alguns exemplos:

• A empresa produz o produto XPTO; tudo é voltado para ele, todos os investimentos estão voltados para tornar esse produto excelente, com o melhor custo etc., só que a curva da vida do produto pode entrar em declínio, lutando para manter o volume de vendas ou lucratividade. Com a concorrência cada vez maior e a gestão não conseguindo enxergar que precisa mudar a linha de produtos, continua investindo na sua “máquina de escrever” ou no seu excelente “fax”. O que ela conseguirá é só sobrevida enquanto o produto não for totalmente ignorado pelo mercado.
• Outras, no entanto, são o oposto: procuram desenvolver muitas novidades ao seu mercado, tantas que a equipe comercial não possui um foco definido, dispersando totalmente sua energia em muitas frentes, o que gera altos custos fixos e, sem escala, o negócio produz prejuízo.

Cliente: Para quem já vendeu algum dia, entenderá esta colocação: “Tudo que você precisa para vender qualquer coisa é conquistar a confiança, que se chama credibilidade, junto aos seus clientes. Isso não se conquista da noite pro dia.” Se o cliente é o que move um negócio, é dele e para ele que temos que trabalhar e focar grande parte da energia, entendendo o seu mercado, suas dificuldades e oportunidades, e a partir disso tornar a sua empresa a provedora das melhores soluções. Fato é que poucos gestores comerciais e diretorias estão realmente conectados com os seus clientes. Não me refiro aos 10 ou 20 principais clientes, que são geralmente os únicos pontos de atenção da gestão e, em geral, não geram nenhum lucro.

Se um CEO de uma empresa realmente pretende alavancar o seu negócio, ele precisa entender o momento dos seus clientes, desde o porquê escolhem a empresa como fornecedora e se estão em seus planos futuros consumir mais ou menos do que você produz ou vende. Um gestor atento analisa profundamente por que os clientes compram ou deixam de comprar, não fica na superficialidade da negociação de preços; vai além disso, ou seja, não tampa o sol com a peneira utilizando uma desculpa padrão.

Afirmo que as empresas que não crescem não estão realmente ligadas aos clientes, por mais que todos afirmem o contrário. Crescimento não é o aumento do faturamento; crescimento real é quando os seus clientes se tornam parte do seu negócio, gerando cada vez mais lucro. Temos na atualidade milhões de tiradores de pedidos que, quando o mercado baixa, culpam o mercado, e quando o mercado melhora, atribuem ao mérito da sua estratégia.

Marcos Vian
Cash-UP do Brasil Tecnologia
Transformando estratégia em software (junho.2024)

Todo negócio privado é criado para gerar retorno ao investidor. Não importa o quão grande seja um negócio; se ele não gerar lucros recorrentes, ele irá falir. Infelizmente, grande parte dos gestores da atualidade não dá a devida importância para o lucro e sim para quaisquer outras prioridades ou modismos.

A função social de qualquer negócio é gerar riquezas para a sociedade, leia-se: produzindo excelentes produtos, serviços, gerando tributos para a comunidade, respeitando o meio ambiente, a individualidade das pessoas e os demais stakeholders.

As principais situações para se gerar riqueza (lucro):

Profissionais: É impossível pensar em sucesso se você não estiver apoiado por excelentes profissionais. A ideia errada é pensar em termos de formação antes mesmo do caráter, por isso muitas empresas tropeçam com currículos de formações técnicas excelentes. Por isso, selecionar primeiro o caráter e dentro desse seleto grupo escolher os melhores técnicos. Se você não encontrar pessoas de boa índole, precisa repensar a forma como está selecionando e retendo pessoas. “Aves da mesma plumagem voam juntas.”

Produto: O produto fornecido deve economizar o tempo do cliente, economizar recursos ambientais, produzir mais com menos, ser mais simples de utilizar, ter um menor custo e maiores benefícios. Ou seja, a evolução da maior parte dos produtos de sucesso obedece a duas ou mais dessas premissas.

Cliente: Saber quem é o seu cliente vale muito. A partir disso, tudo é criado ou modificado para atendê-lo. É incrível como muita gente não observa de perto o seu mercado e não avalia a ecologia dos negócios. Simplesmente flutua de acordo com a oscilação das demandas e desconhece completamente os motivos, quebram sem saber por que quebraram.

Marketing: Qualquer comunicação junto aos prospects ou clientes precisa demonstrar a essência da sua empresa. É comum empresas afastarem consumidores devido a algumas propagandas por causa do que o pessoal desse setor valoriza e não o que o cliente/consumidor valoriza. Esse é um erro básico de conflito de valores que muitas das grandes empresas cometem diariamente em seus materiais publicitários, olham para si e não para os seus consumidores.

Vendas: Como o cliente quer comprar define como você deve vender. Empresas que vendem B2B estão investindo pesadamente em vendas pela internet (isso é bom), porém, estão ignorando o contato tradicional de vendas com o departamento de compras. Visitas e telefonemas parecem ter perdido o valor, mas isso não é verdade, pois ainda representam grande parcela das vendas e nem tudo irá migrar para a web. Quem abandonou alguns canais de vendas abandonou parte lucrativa do seu mercado.

Estratégia: Quem compra bem, vende melhor. Quem sabe negociar com o cliente, realiza lucro de forma consistente. Qualidade faz o cliente voltar, nunca o produto. A propaganda é a alma do negócio. Cobertura de mercado faz “milagres” nos resultados. A soberba antecipa a queda. Se não valorizar os profissionais que geraram o resultado, certamente outros irão valorizá-los, talvez o concorrente.

Marcos Vian
Cash-UP do Brasil Tecnologia
Transformando estratégia em software

Isso está MATANDO mais negócios do que vendas fracas…

O setor de compras e suprimentos é um setor estratégico, porém sem muito glamour se comparado ao departamento de vendas. Acredito que é porque o compras gera “contas a pagar” e as vendas trazem as “contas a receber”. Não podemos generalizar as coisas, mas as compras não têm recebido a devida importância.

Vou tentar lhe comprovar em alguns pontos abaixo:

a) A homologação de novos fornecedores só é feita de forma passiva e lenta, sem a mesma pressa de uma homologação de um produto para um cliente no setor de vendas.

b) Se um fornecedor está fornecendo um bom produto a um custo razoável, ele fornece durante anos, sem que a empresa observe outros fornecedores potenciais que possam trazer economia ou produtividade ao negócio, já que “em time que está ganhando não se mexe”.

c) As tomadas de preços junto aos fornecedores muitas vezes são meras formalidades, já que sempre existe um fornecedor preferido, mesmo que esse não seja o mais econômico para o negócio, devido ao relacionamento entre as pessoas ou quaisquer outras situações.

d) Se o comprador ousar comprar com outro fornecedor, os demais setores não têm a mesma pressa em ajudá-lo, especialmente nas homologações e testes necessários. As amostras se perdem, os testes são esquecidos, e parece que o candidato a fornecedor é um pedinte, tentando por vários meses ou anos até que tenha uma porta aberta.

e) Nas empresas menores, quem compra geralmente é o dono, que não tem só isso para fazer. Nas empresas maiores, o setor de compras é tão burocrático e enxuto que os compradores profissionais têm menos tempo para analisar se comparados com um comprador de uma empresa pequena. É um verdadeiro caos.

f) Compradores profissionais geralmente não têm meta nem gratificação para gerar resultados. E veja, eles têm 60% (ou mais) do dinheiro da empresa para “gastar”. Imaginou ter 5% de resultado a mais só comprando melhor? É totalmente possível e viável. Seja criativo, assim como você é com o setor de vendas.

g) Erro comum é que todo o ganho gerado pelas compras é repassado diretamente ao custo do produto (pelo maldito custo médio), muitas vezes afetando negativamente os resultados futuros. Por exemplo, nas compras pontuais a custos de oportunidade, esses não se repetem com tanta facilidade. E depois que você baixa a tabela de preços, é muito difícil reajustar novos preços.

h) Eu teria dezenas de razões, mas você não leria até o final do documento… rs

Marcos Vian
Cash-UP do Brasil Tecnologia

O imediatismo tornou os gestores atuais em apagadores de incêndios.

Estar envolvido com o dia a dia dos negócios é muito importante, porém tudo que é demais faz mal. Todos sabem que os gestores é que direcionam o restante do time, inclusive os rumos da empresa, porém, atualmente as frequentes interrupções e os ambientes abertos proporcionam aos liderados acesso fácil aos seus superiores.

Os profissionais do alto escalão, como os diretores, precisam de tempo de qualidade para as suas reflexões e análises. Atualmente, o que se observa são reuniões uma após a outra e as análises e reflexões são realizadas durante as mesmas. Hoje, a obsolescência gerencial está diretamente ligada ao excesso de coisas e não à falta. Executam tarefas operacionais pouco agregativas, seja pela grande quantidade de reuniões que eles nem deveriam participar (eu arrisco afirmar que talvez muitas reuniões ou compromissos nem deveriam existir).

Segue alguns pontos para você localizar o atual status contexto (quanto mais sim, mais obsoleto o gestor está se tornando):

a) A caixa de e-mails é aberta diversas vezes ao dia, talvez mais de uma vez por hora;

b) Seu WhatsApp está aberto na tela de seu computador durante a maior parte do dia;

c) A porta da sua sala (se é que ela existe) está aberta 100% do tempo, fazendo com que você seja interrompido inúmeras vezes;

d) Você centraliza todas as decisões, sejam elas pequenas ou grandes, porém são sempre urgentes, quase nunca importantes de fato, rs.

e) Você utiliza um daqueles relógios que te avisam de cada mensagem (sendo a maioria delas inúteis);

f) Atende ligações durante as reuniões, pois é um profissional “acessível”;

g) Análises são feitas somente nas reuniões, quando alguém apresenta os números e gráficos, não havendo tempo hábil de reflexão sobre os resultados apresentados;

h) Você acha que ninguém da equipe tem capacidade de resolver ou direcionar, por esse motivo acredita estar cercado de “incompetentes funcionais”;

i) Enfim, você não tem essa de parar e pensar, isso é para os fracos, rs.

Seria cômico se não fosse trágico. Empresas diminuem os seus lucros, crescem menos, pois os seus gestores não estão fazendo o seu real trabalho: Dar a direção para a empresa, “mexer nos parafusos certos da engrenagem” para o motor funcionar direito (com a maior potência e eficiência possível).

“Trabalhar demais nunca significou produzir muito”

Marcos Vian
Cash-UP do Brasil Tecnologia
Transformando estratégia em software